Utopien

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Basisliteratur – auch ältere – zu lesen, ist immer anregend. In den letzten Tagen lief mir dabei folgender Satz über den Weg:

Supervisorische „Verfahren sind weniger an der Umsetzung von Vorschriften und der Erfüllung von Aufträgen interessiert, sondern eher an der Realisierung einer konkreten humanen Utopie.“

(Ferdinand Buer, Lehrbuch der Supervision, Der pragmatisch-psychodramatische Weg der Qualitätsverbesserung professionellen Handelns, Grundlegung – Einstiege – Begriffslexikon (Schriften [aus] der Deutschen Gesellschaft für Supervision Bd. 4), Münster 1999, S.23.)

An diesem Satz bin ich hängen geblieben. Ich habe mich gefragt: Welcher Utopie folge ich eigentlich? Und es ergaben sich für mich Antworten, die sich aus privaten wie beruflichen Zusammenhängen speisen und die sehr persönlich sind.

  1. Hinter vielen (Supervisions-) Themen verbirgt sich Furcht – Furcht vor Konflikten, Furcht vor Missverständnissen, Furcht davor, erkennbar zu werden, Profil zu zeigen, am Ende nicht so gemocht zu werden, wie man ist.

    Meine Utopie ist: Wir leben im Alltag mit weniger Furcht.

    Dafür reicht es nicht, andauernd „Nur Mut!“ zu sagen. Dafür braucht es Vertrauen in die Beziehungen, Vertrauen auch in mich selbst, Vertrauen darauf, dass ein System nicht allein von mir, meinem Handeln, meinem So-Sein abhängt. Vertrauen kann man nicht befehlen; Vertrauen muss wachsen, und das braucht Zeit.
  1. Missverständnisse – dieses Thema spielt in den allermeisten Gesprächen am Anfang eines Beratungsprozesses die Hauptrolle. Falsch gehörte und unrichtig gedeutete Aussagen sind ein Dauerproblem, weil menschliche Kommunikation auf verschiedenen Ebenen stattfindet und nicht eindeutung und nicht störungsfrei ist.

    Meine Utopie ist: Wir kommunizieren miteinander klar und so, dass aus Mehrdeutigkeit Eindeutigkeit wird.

    Dafür braucht es vor allem Verlangsamung. „Was will ich sagen?“ – „Wie sage ich es?“ – Und: „Was habe ich gehört?“ – „Was habe ich verstanden?“ – „Was nicht?“ – „Wo brauche ich noch mehr Informationen?“ Diese Fragen werden im täglichen Miteinander viel zu wenig beachtet, in der Hektik schnell irgend etwas gemacht, aber oft nicht das, was gemeint war, und oft nicht so, wie es gemeint war. Öfter mal nachfragen; das wäre gut. Und: Mut zum eigenen Unverständnis.
  1. Beziehungsabbruch ist die ultimative Drohung in privaten wie beruflichen Zusammenhängen. Dass Schluss gemacht wird, dass gekündigt wird, dass einer nicht mehr mit dem anderen redet – das ist der Super-GAU in allen Beziehungen.

    Meine Utopie ist: Beziehungen werden nicht mehr einseitig beendet.

    Natürlich verändern sich Menschen, und natürlich verändern sich Beziehungen. Da kann es sein, dass wir an einen Punkt kommen, an dem wir sagen (müssen): So passt es nicht mehr. Wenn das einseitig ist, lässt sich daran arbeiten. Wenn das beidseitig ist, lässt sich auch daran arbeiten. Und sei es lediglich, dass der Abschied gestaltet wird. Gemeinsam. Nicht einseitig.

Leben ist Leben-in-Beziehung. Das ist anfällig für Störungen, doch sind die wenigsten Störungen so massiv, dass man nicht damit umgehen könnte. Keine Furcht! Weiter reden! Im Kontakt bleiben! Dann ist schon Vieles auf einem guten Weg.

Dreiecke (III): Im Kontrakt

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Das dritte Dreieck, das ich ansehen möchte, ist eines, das in bestimmten Konstellationen im Coaching und in der Supervision entstehen kann. Dieses Dreieck lässt sich nicht vermeiden, und so gilt es, es im Blick zu behalten und auszubalancieren.

Wenn ein Supervisand oder ein Coachee Einzelsupervision oder Einzelcoaching sucht und das selbst bezahlt, entsteht ein lineares Verhältnis zwischen zwei Vertragspartnern. Beide tun, was sie vereinbaren, und niemand Weiteres ist daran beteiligt. Das ist ein sehr klares Setting.

Häufig aber ist es so, dass ein Vorgesetzter für sein Team oder die Leiterin einer Instution oder Organisation einen Berater beauftragt, mit dem Team oder der Gruppe zu arbeiten. Dann beginnt ein Teamsupervisionsprozess (zum Beispiel in einem Unternehmen) oder eine Reihe von Fallgruppenbesprechungen (wie in der Telefonseelsorge). Und häufig ist derjenige, der den Auftrag gibt, bei den einzelnen Treffen selbst nicht dabei. Dennoch bleibt er der Auftraggeber, legt die Ziele fest und bezahlt die Arbeit. Dann entsteht ein Dreieck: Auftraggeber – Supervisor – Team/Gruppe.

Von der ersten Sitzung an werden hier in der Hauptsache drei Themenbereiche sensibel, und das gilt vor allem für den Bereich der Teamsupervison.

Das erste Thema ist das der Schweigepflicht.

In einem Teamsupervisionsprozess Schweigepflicht zu vereinbaren, ist wichtig und schwierig zugleich. Darf der Auftraggeber erfahren, welche Themen besprochen wurden? Wer welche Themen eingebracht hat? Und was in der Supervision an Ergebnissen erzielt wurde? – Eigentlich darf er das nicht, wenn er selbst nicht teilnimmt. Aber: Er bezahlt die Arbeit. Darf man ihn also in der Hinsicht außen vor lassen? Das gilt es im Vorgespräch genau zu vereinbaren.

Ich selbst halte es für problematisch, wenn ein Auftraggeber nicht an der Supervision teilnimmt, aber möchte, dass es ihm gegenüber keine Schweigepflicht gibt. Dann besteht die Gefahr, dass die Supervision kein geschützter Raum ist. Für die vertrauensvolle Zusammenarbeit kann das eine Schwierigkeit sein. Ich kontraktiere daher immer Schweigepflicht für diejenigen, die tatsächlich auch an den Supervisionen teilnehmen.

Das zweite Thema betrifft die Gesprächsinhalte selbst.

Im Kontraktgespräch umreißt der Auftraggeber den Rahmen für die Gespräche. Da höre ich gelegentlich: „Bearbeiten Sie, was die Mitarbeiter hier erleben.“ Das ist nur auf den ersten Blick klar. Es ist nämlich denkbar – und gar nicht einmal selten –, dass von den Supervisanden der Auftraggeber selbst im Bezug auf seine Rolle und sein Verhalten thematisiert wird. Für den Supervisor gilt es dann, sich seiner eigenen Rolle bewusst zu bleiben. Er ist nicht der Chef des Teams, und er ist auch selbst nicht Teil des Teams. Schlägt er sich auf eine der Seite, geht etwas schief. Von den unverzichtbaren Momenten abgesehen, in denen er sich in die Themen verwickelt, hat er neutral zu bleiben.

Wenn ich merke, dass der Auftraggeber immer wieder selbst zum Thema in der Supervision wird, spreche ich das an. Ich will dann wissen: Was ist da los? Schon diese Frage kann etwas ändern. Es kann auch Sinn machen, den Auftraggeber einmal in eine der Runden einzuladen, wenn die Supervisanden das wollen und das mit dem Auftraggeber kontraktiert wird. Dann wird an dieser Stelle transparent, was besprochen wird und woran das Team arbeitet.

Das dritte Thema schließlich ist das der Kontrolle über die Ziele der Supervision.

Wer selbst nicht teilnimmt, aber die Arbeit bezahlt, hat vorher geäußert, was er sich von der Arbeit wünscht. Wie werden diese Ziele überprüfbar? Ist das eine Sache der allgemeinen Stimmung am Arbeitsplatz? Lässt der Problemdruck nach, der vielleicht den Anlass für die Teamsupervision gegeben hat? Verändert sich die Zusammenarbeit? Das alles können Zeichen für gelingende Teamsupervision sein.

Ich selbst habe mir angewöhnt, in etwa halbjährlichen kurzen Besprechungen – aber niemals zwischen Tür und Angel! – mit den Auftraggebern auf den Prozess zu schauen. Dabei berichte eigentlich nicht ich selbst; vielmehr frage ich nach den Wahrnehmungen des Auftraggebers. In aller Regel erhalte ich dadurch ein sehr klares Bild von dem, wie er die Arbeit einschätzt. Das ist dann auch eine Gelegenheit, einzelne Themenbereiche nachzukontraktieren, wenn ich das für sinnvoll halte. Zum Beispiel: Können bei einer Teamsupervision, in der es um Fälle aus der täglichen Arbeit geht, auch gruppendynamische Dinge eine Rolle spielen? Dann entsteht eine Freiheit, die viel Spielraum in der Arbeit lässt.

Und ein P.S.

Einen Aspekt möchte ich zum Schluss erwähnen. Weil sich Supervision immer an Menschen richtet, die selbst mit Menschen arbeiten und die also Beratung zweiter Ebene ist, ist die Rede von einem Dreieck streng genommen noch immer etwas unscharf. Genau bestrachtet, haben wir es mit einer Art Pyramide zu tun, mit einem mehreckigen Raum also, in dem der Supervisor mit agiert. Das kann die Komplexität noch einmal erhöhen. Mir scheint aber wesentlich, vor allem die hier benannten drei Eckpunkte im Blick zu behalten.

Dreiecke (II): Über Bande spielen

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In meinem ersten Blog-Beitrag über Dreiecke ging es um das Reden über einen anderen Menschen und die Frage: Was tun mit Gerüchten im Berufsleben? Dreiecke zeigen sich aber auch noch an anderen Stellen, und so widme ich mich ihnen heute ein zweites Mal.

„Lust auf eine Runde Billard?“ – Wer diese Frage hört, denkt wahrscheinlich zuerst an eine Spielhalle, niedrig hängende Lampen über mit grünem Tuch bespannten Tischen, Rauch in der Luft, gedämpfte Stimmen, Flecken von blauer Queue-Kreide auf dem schwarz-braunen Teppichboden. Das muss nicht gemeint sein. Im Arbeitsalltag spielen viele Menschen oft miteinander Billard, aber ein wenig anders als man im ersten Moment denkt.

Wenn beim Billard die Kugel, die man erreichen möchte, nicht oder nur schwer direkt anspielbar ist, braucht es einen Umweg. Die Kugel wird dann angespielt – über Bande. Das ist herausfordernd. Und das kann schiefgehen.

Ich selbst spreche vom Billard-Spielen gerne, um ein Kommunikationsphänomen zu beschreiben. Es tritt auf, wenn im Kolleg*innen-Kreis ein relativ hohes Angstniveau herrscht oder wenn Kommunikationswege nicht klar oder nicht sicher sind.

Ein Beispiel: Mitarbeiter A will etwas von Mitarbeiter B. Der aber ist schwer erreichbar oder reagiert manchmal seltsam. Ein guten Draht zu ihm hat Mitarbeiter C. Also sagt A zu C, was eigentlich an B gerichtet ist. A spielt B über C an, und C ist hier die Bande.

Das passiert selten mit klaren Worten und fast nie in einer offiziellen Situation. Das geschieht eher beim Kaffee oder am Kopierer oder schnell mal im Vorbeigehen. Wenn es heißt: „C, könnten Sie B bitte sagen, dass er baldmöglichst Radiergummis bestellt? Ich kann ihn derzeit so schlecht erreichen.“ Dann wäre das eine Formulierung, mit der ich noch arbeiten könnte. Wenn es aber heißt: „C, die Arbeit hier ginge deutlich einfacher, wenn B mehr darauf achten würde, dass wir genug Radiergummis haben!“ Dann geht etwas schief.

Das Problem an der zweiten Formulierung ist: C weiß nicht, was A eigentlich will, denn A hat ja B etwas zu sagen, und das wäre der direkte Weg. So spielt A über C in Richtung von B, ohne dass C weiß, was hier gerade genau passiert.

Für C ist es dann schwierig, sich zu verhalten. Tut er nichts? Dann geht der Impuls ins Leere. So kommt man nicht zu Radiergummis. Sagt er es B weiter? Dann gibt es möglicherweise bald wieder Radiergummis, aber die Stimmung zwischen A und B bleibt seltsam. Wie auch immer – es ist zu erwarten, dass der Impuls, die Botschaft bei C gar nicht oder schief ankommt.

Wäre ich C, würde ich einen anderen Weg wählen. „A, ich glaube, es wäre gut, wenn Sie B das direkt sagen würden. Möchten Sie, dass ich dabei bin?“ Das würde ich sagen, also auf den Kommunikationsweg hinweisen, mich nicht als Bande zur Verfügung stellen und doch ein Hilfsangebot machen. Das kann den Druck aus dem Gespräch zwischen A und B herausnehmen und das Dreieck auflösen. Aus meiner Sicht wäre das an dieser Stelle hilfreich.

Was bedeutet eigentlich SPRVSN?

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Diese Frage begegnet mir manchmal im persönlichen Gespräch. Sie kennen das. Da werden Kontaktdaten ausgetauscht – schnell auf einen Zettel oder gleich ins Handy geschrieben und vielleicht mit einer Visitenkarte oder einem Flyer zusammen abgelegt. Ein Kontrollblick – „Habe ich alles?“ – und dann bleibt der Blick an der Internetadresse hängen. „Was bedeutet das denn?“ Das ist so ganz ungefiltert die erste Frage.

Eine gute Internetadresse zu finden, ist aktuell gar nicht so leicht. Vieles ist schon vergeben, und lang und kompliziert sollen die Adressen nicht sein, denn Umständliches möchte kein Mensch eintippen. Wer dann noch einen blumigen Nachnamen hat und heißt wie ein Handballspieler oder wie ein Fußballtrainer mit Nachnamen, findet noch weniger freie Adressen.

Als ich noch jung war und es mir leicht fiel, Sprachen zu lernen, haben mich semitische Sprachen fasziniert. Die funktionieren im Grundsatz alle gleich. Man schreibt nur die Konsonanten, und in einer konkreten Situation weiß jeder, welche Vokale dazu ergänzt werden müssen. Das klappt im Alltag meist ganz gut, aber das ist für jemanden, der eine Sprache neu lernt, natürlich eine große Herausforderung.

So kam ich auf SPRVSN. Hier stehen nur die Konsonanten. Und die Vokale muss man ergänzen. Also:

SPRVSN + UEIIO = SUPERVISION.

Kein Wunder, dass diese Internetadresse noch frei war. Da war noch niemand drauf gekommen. Vor wenigen Jahren gab es einen Trend, auf Schildern Vokale wegzulassen. Da konnte man dann Grillfleisch im Fladenbrot als BG DNR kaufen, oder man feierte ZSMMN eine Party. Das allerdings sah ich erst, als ich meine Internetadresse schon festgelegt hatte. Es wäre aber übertrieben zu sagen, ich wäre damit ein TRNDSTTR gewesen.

Feedback (III): Feedback nehmen

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Kommunikation ist niemals einseitig. Im Blick auf das Feedback-Thema bedeutet das: Feedback will nicht nur gegeben werden, sondern auch genommen.

Dabei sind für mich die folgenden Regeln wesentlich.

1. Bitten Sie von Zeit zu Zeit um Feedback. Werden Sie dabei möglichst konkret. Für welche Verhaltensweisen und deren Wirkung auf Ihre Gesprächspartner möchten Sie Feedback? Sie können auch grundsätzlicher werden. Bitten Sie darum, immer dann Feedback zu bekommen, wenn Ihrem Gegenüber etwas auffällt. – Beides braucht Mut. Sie machen sich mit Ihrer Bitte verletzbar. Sie gehen damit möglicherweise aber auch einen ersten Schritt hin zu einer anderen Kultur in Ihrer Arbeitsbeziehung. Das könnte sich ausweiten – und eine Feedbackkultur etablieren, die es so bei Ihnen vielleicht noch nicht gab.

2. Versuchen Sie, zuzuhören und aufzunehmen, was Ihr Gegenüber zu sagen hat. Lassen Sie ihn auf jeden Fall ausreden. Sie können nicht wissen, was er sagen will, bevor er nicht zu Ende gesprochen hat – und Phantasien helfen beim Zuhören nicht weiter.

3. Versuchen Sie, gelassen zu bleiben, auch wenn Sie etwas hören, was für Sie unangenehm ist.

4. Fragen Sie nach, wenn etwas unklar ist.

5. Versuchen Sie, sich nicht zu erklären, zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Ganz wichtig: Der Andere beschreibt nicht, wie Sie sind; er beschreibt nur, wie Sie auf ihn wirken. Diese Wahrnehmung ist wertvoll – und nicht revidierbar. Wesentlich ist deshalb, so lange nachzufragen, bis Sie verstanden haben, was er meint.

6. Teilen Sie dann Ihre Reaktionen auf das Feedback mit. Das ist wichtig für das nächste Mal – und wird Ihre Beziehung und Ihre Kommunikation verändern. Ihr Gegenüber muss wissen, wie seine Beobachtungen für Sie klingen und ob sie Ihnen helfen. Sprechen Sie also aus, wie das Gesagte auf Sie wirkt und welchen Einfluss das Feedback auf Ihre Beziehungen hat.

7. Mit etwas Abstand – vorher funktioniert das meistens nicht – und in Ruhe können Sie sich mit dem Feedback auseinandersetzen. Prüfen Sie das Feedback! Dabei müssen Sie es nicht unkritisch akzeptieren. Fragen Sie sich aber, ob Sie Ähnliches schon einmal gehört haben. Und verbreitern Sie die Datenlage. Holen sich auch von anderen Menschen Feedback. Das kann das Gesagte bestätigen, verändern, korrigieren.

Mich fasziniert, wie schnell wir in der Lage sind, einander Feedback zu geben. Schon am Ende einer allerersten Begegnung ist das möglich – und oft sehr aufschlussreich. Natürlich ist dabei die Möglichkeit von unpassenden Rückmeldungen noch recht groß. Dennoch: Gerade dadurch, dass Sie einander noch nicht richtig kennen, bekommen Sie eventuell ein ungefiltertes Feedback, das so später schwer zu erhalten ist.

Feedback (II): Mehr davon, bitte!

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Es gab eine ganze Reihe von Rückmeldungen zu meinem letzten Blogpost zum Thema „Feedback“.

Danke für Ihr Feedback 🙂 Mehrmals wurde dabei eine Bitte geäußert: Kann ich etwas mehr Informationen dazu bekommen? Sehr gerne!

Feedback geben und Feedback nehmen ist nicht ganz einfach, hatte ich geschrieben. Wenn es Rückmeldungen gibt zum Verhalten eines Menschen, ist das für beide Seite sensibel. Es gilt, dabei bestimmte Grenzen zu wahren, nicht zu persönlich zu werden, nicht eindringlich und schon gar nicht übergriffig.

Ich habe versucht, ein paar Hinweise zusammenzustellen, die mir beim Geben von Feedback wichtig sind. Diese Hinweise ergänze ich um ein paar erklärende Bemerkungen.

1. Feedback sollte beschreibend sein – nicht wertend.
Geben Sie Ihrem Gegenüber eine möglichst situationsbezogene Beschreibung seines Verhaltens und Ihrer Einschätzung dazu. Vermeiden Sie aber eine kritische Infragestellung seiner Person. Interpretieren, deuten, analysieren Sie ihn nicht. (Ausnahme: Ihr Gegenüber fordert Sie ausdrücklich dazu auf, nach etwaigen tieferen Ursachen seines Verhaltens zu suchen. Das könnte dann aber eher ein Thema für eine Einzelsupervision sein.)

2. Feedback sollte konkret sein – nicht allgemein.
Gehen Sie auf eine konkrete Situation und das konkrete Verhalten ein. Verallgemeinern Sie weder das Verhalten in dieser Situation im Bezug auf andere Situationen, noch diese eine Verhaltensverweise auf die ganze Person. (Testfrage: Es kommen die Wörter „immer“ und „alles“ in Ihrem Feedback vor? Dann geht es zu weit!)

3. Feedback sollte erbeten sein – nicht aufgezwungen.
Machen Sie das Angebot, eine Rückmeldung zu geben. Wenn Sie sagen: „So, und nachher gibt es ein Feedback dazu!“, kann das regelrecht bedrohlich wirken.

4. Feedback sollte zeitnah kommen und dosiert sein.
Je weiter in der Vergangenheit ein Ereignis liegt, das Sie ansprechen wollen, umso weniger kann Ihr Gegenüber mit dem Feedback etwas anfangen. Sofortiges Feedback gibt beiden Seiten die Möglichkeit, die angesprochene Situation in Erinnerung zu rufen und das Verhalten zu überprüfen. Je länger Sie warten, desto eher laufen Sie Gefahr, einen „Gang durch’s Museum“ zu machen, alte Dinge anzuschauen und Ihrem Gegenüber mehr zuzumuten, als er gerade vertragen kann.

5. Feedback sollte in einem passenden Moment kommen.
Vergewissern Sie sich, ob der Empfänger aktuell in der Lage ist, Ihr Feedback zu hören und anzunehmen. Geben Sie kein Feedback, er gerade gestresst ist, wenn andere dabei sind oder wenn unmittelbar danach der nächste Termin ansteht.

6. Feedback sollte neue Informationen umfassen.
Das Alte und das Selbstverständliche muss nicht wiederholt werden. Fragen Sie sich deshalb vorher, ob das, was Sie sagen wollen, für den Empfänger neue Gesichtspunkte enthält. Insbesondere die Gefühle, die sein Verhalten bei Ihnen (und nur bei Ihnen!) ausgelöst hat, können solche neuen Informationen sein.

7. Feedback sollte brauchbar sein und Perspektiven für die Zukunft bieten.
Geben Sie keine Rückmeldung zu Verhaltensweisen, die Ihr Gegenüber nicht ändern kann. Was nicht veränderbar ist, sollte nicht angesprochen werden.

Feedback (I): Feedback geben

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Ich finde, mit Feedback zu arbeiten, ist Teil einer guten Unternehmenskultur. Bei der Arbeit mit Feedback geht es um mehr als ums Loben oder Tadeln. Feedback macht einen wichtigen Teil der Kommunikation aus, und sie ist bedeutsam für die Zusammenarbeit in der Zukunft. Wie jedes Kommunikationsgeschehen hat Feedback eine Senderseite und eine Empfängerseite. Feedback geben und Feedback nehmen ist also nicht ganz einfach.

Auf die Senderseite möchte ich zuerst schauen.

Als Norddeutscher in Franken musste ich erst einmal lernen, dass „Basst scho’“ so ziemlich das größte Lob ist, das man bekommen kann. Es geht sogar weiter als das schwäbische Motto: „Net gschimpf isch globt gnug.“ Besonders differenziert aber ist es nicht, und so kann ich als Geber mit der Haltung, die dahinter steht, nicht besonders konkret werden.

Besser geht das nach meiner Erfahrung mit der WWW-Regel.

1. Wahrnehmung schildern

Teilen Sie etwas von sich selbst mit.

„Ich habe gesehen, dass…“ Oder: „Mir ist aufgefallen, dass…“

Das klingt weniger absolut. Darüber lässt sich reden. Dahinter steht kein endgültiges Urteil.

2. Wirkung erläutern

Teilen Sie mit, wie das für Sie selbst ist.

„Das wirkt auf mich, als ob…“ Und (erst jetzt etwas weiter gehend): „Das kann zur Folge haben, dass …“

Damit bleiben Sie zunächst bei sich und ziehen den Wirkungskreis nicht gleich allzu groß.

3. Wunsch formulieren

Teilen Sie mit, was Sie sich wünschen, statt allgemein gültige Aufforderungen auszusprechen.

„Ich würde mir wünschen, dass….“

Sie vermeiden so grundsätzliche Diskussionen.

Haben Sie Lust bekommen auf ein wenig Übung?

Dreiecke (I): In der Kommunikation

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Dreiecke sind spannende geometrische Formen. Wäre das hier ein Mathe-Blog, wäre das ein reizvolles Thema. Dreiecke aber begegnen auch in der Beratung, und gerade da sind sie etwas sehr Herausforderndes.

Im Aufenthaltsraum, in der Mitarbeiterküche, an der Kaffeemaschine. Frau A. ist schon da, Herr B. kommt dazu und sagt: „Mit Frau C. zusammenzuarbeiten, wird immer schwieriger. Heute erst hat sie …!“ – Und Frau A. fügt hinzu: „Und hattest du nicht erzählt, dass sie kürzlich erst …?“ Und dann reden beide erst von Frau C., dann über Frau C., und wenn es wieder an die Arbeit geht, sind sich Frau A. und Herr B. gegen Frau C. einig, und Frau C. hat erheblich an Ansehen verloren.

Kommt Ihnen bekannt vor? Ja, das geht in der Familie genau so. Cousin und Cousin gegen Tante Adelheid – die perfekte Gegnerin, im Grunde das beste Feindbild, das es jemals gab.

Aber bleiben wir im Arbeitskontext.

Was Frau A., Herr B. und Frau C. da miteinander haben, ist ein Dreieck. Es reden zwei über jemand drittes – und diese dritte kann sich nicht wehren, weil sie nicht dabei ist. Das ist nicht nur unfair, weil es einer großen Gerüchteküche Tür und Tor öffnen kann; das kann bei einer Ausweitung auch zu Mobbing werden – und das wäre am Ende auch juristisch relevant. Vor allem aber schafft es eine Situation, die nur schwer wieder einzuholen ist. Frau A. und Herr B. reden ja auch mit anderen, und Frau C. tut das auch, und so rutscht manchmal die Stimmung wegen einer Kleinigkeit in den Keller. Das kann schneller gehen, als man denkt.

In der Krise ist es dann ein gern beschrittener Weg, bilaterale Gespräche zu führen. Frau A. und Frau C. raufen sich zusammen, und Herr B. und Frau C. tun das auch. Sie versuchen, die Dinge gerade zu rücken und sich auszusprechen. Das ändert – nichts. Denn mit jedem bilateralen Gespräch entsteht wieder ein Dreieck, und dann reden leicht wieder zwei miteinander über den dritten. Manchmal kehrt sich die Situation dann um – und dann gehen die Schläge in eine andere Richtung. Systemisch aber wird damit nichts besser.

Solche Dreiecke in der Kommunikation entstehen besonders häufig in Systemen, in denen ein hohes Angstniveau herrscht. Die eigene Angst muss in irgendeiner Weise bekämpft werden, und das geht – scheinbar! – am besten dadurch, dass Menschen Allianzen schmieden, sich miteinander gegen jemanden verbünden. Genau besehen, kommt dann aber die Kommunikation zum Stillstand. So kann leicht ein großer Konflikt entstehen.

Was tun?

Haben Sie die Formulierung oben bemerkt? Da hieß es: „dann reden beide erst von Frau C., dann über Frau C.“. Ich finde es sinnvoll, mit Frau C. zu reden. Zu dritt. Und dabei die Dinge offen anzusprechen, die in der Luft liegen, die ja ohnehin im System sind und die deshalb bearbeitet werden müssen, um Schlimmeres zu vermeiden. Dann lassen sich die Dinge gestalten. Alle Beteiligten haben dann Einfluss auf den Prozess, der da beginnt. Und es entsteht eine Gesprächskultur, die auch für die Zukunft wegweisend sein kann.

Das ist leichter, als Sie vielleicht denken. Haben Sie Lust, das zu lernen und zu üben?

„Wird schon wieder!“ – Interventionen zwischen Trost und Vertröstung

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In Gesprächen im Alltag und in der Beratung schildern Menschen manchmal unsägliches Leid. Von Krankheiten mit schwerem Verlauf kann da die Rede sein, von Tod und Verlusterfahrungen, von Traumatisierungen, die – nicht behandelt – lebenslang bleiben können.

Wenn ich als Kind traurig war, sagten Erwachsene manchmal: „Es wird alles wieder gut.“ Das war damals oft eine Hilfe. Es stellte die großen Zusammenhänge wieder her. Es behauptete Gerechtigkeit in einer ungerechten Welt.

Wahr aber war das nicht. Nicht alles wird „wieder gut“ im Leben, wie wir wissen, seit wir den Kinderschuhen entwachsen sind. Doch was sagt ein Mensch, dessen Gesprächspartner*in unfassbar schwere Erlebnisse erzählt?

Es ist verlockend, in einer solchen Situation nicht ganz aufrichtig zu sein. Mit Sätzen wie „Wird schon wieder!“, „Kommt schon wieder in Ordnung!“ oder „Morgen sieht die Welt anders aus!“ lässt sich ein Gespräch gut beenden. Ein fester Händedruck, ein klarer Blick in die Augen, „Kopf hoch!“ – und weiter.

Das Erzählte wird damit aber nur scheinbar gewürdigt. Eigentlich zeigt eine solche Reaktion, dass der Hörer selbst damit überfordert ist. Er versucht, einen Deckel drauf zu machen, die Sache abzuschließen, das Thema schnell vom Tisch zu bekommen. Wer das erlebt, wenn er selbst eine schlimme Geschichte erzählt, weiß, dass sich das richtig schlecht anfühlt. Und wer das einmal selbst gesagt hat, fühlt sich hinterher meist ähnlich schlecht.

Vertröstung ist keine Lösung. Doch … was dann?

Ich finde es wichtig, meinem Gegenüber zu sagen, was gerade bei mir los ist. Das muss nicht geschliffen und weise formuliert sein. Es muss nur ehrlich sein.

„Ich merke gerade, was Sie erzählen, macht mich völlig sprachlos.“

„Mich berührt das Leid, das Sie erfahren haben.“

„Ich würde Ihnen gerade gerne etwas Hilfreiches sagen, aber ich fühle mich selbst hilflos.“

Das ist etwas anderes als Vertröstung. Das ist ein Einblick in mein Gefühlsleben. Das schafft Nähe und Kontakt. Das zieht den Vorhang der Professionalität ein wenig zur Seite – und zeigt den Menschen, der da redet. Schon das ist in aller Ehrlichkeit und aller Authentizität etwas, was ankommt.

Was Trost ist, ist schwer zu definieren. Meinem Gegenüber in einer Haltung zu begegnen wie der, die ich hier beschreibe, kann dagegen Trost sein.

„Alles gut!“ – Oder was?

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So ganz neu ist diese Äußerung nicht mehr, aber sie hat sich unter den Alltagswendungen einen festen Platz erobert. Sie überlebt, während viele andere modisch und nur kurzlebig sind. Im Alltag nebenbei gefragt: „Wie geht’s?“, gibt es häufig als Antwort: „Alles gut!“

Was ist das?

Die Frage: „Wie geht’s?“ ist eine schwere Frage.

Sie kann als Wendung gemeint sein, die ein Gespräch eröffnet. „How do you do?“ oder „How are you?“ ist das Pendant im Englischen. Darauf darf niemals etwas anderes als „Fine!“ geantwortet werden. Meist wird sogar exakt die gleiche Frage zurückgegeben – und eine Antwort bleibt aus. Der eigentliche Sinn der Frage ist verloren gegangen.

Die Frage: „Wie geht’s?“ kann aber auch ehrlich gemeint sein. Wenn ich sie stelle, wähle ich die etwas längere Form: „Wie geht es dir?“ – oder: „Wie geht es Ihnen?“ Ich möchte dann eine ehrliche Antwort. Ich möchte dem*der Gefragten einen Raum eröffnen zum Erzählen. Was da kommt, interessiert mich wirklich.

Die Antwort: „Alles gut!“ stimmt selten. Sie fasst im Idealfall vergröbernd zusammen. Bei keinem Menschen ist „alles“ gut. Warum also diese Antwort?

Da traut sich jemand nicht, etwas anzusprechen. Das hat Gründe. Es ist zu wenig Zeit. Es geht zu tief rein, was da angesprochen werden müsste. Oder das, was es anzusprechen gilt, ist noch nie gesagt worden. Es kostet Mut, das zu tun. Möglicherweise muss auch eine innere Barriere übersprungen werden. Das kann schwer sein.

Also folgt eine Antwort, die ein wenig unaufrichtig ist – und mit der im Grunde das Eigentliche verdrängt wird. Wenn ich dann nachfrage, bekomme ich nicht selten einen fragenden Blick zurück. Damit prüft mein Gegenüber, ob ich wirklich bereit bin, mir das anzuhören, was er*sie zu sagen hat. Dann ein Zögern. Und dann gibt es zwei Möglichkeiten.

Die eine: „Nee wirklich, alles gut!“; sie macht klar, dass es hier nicht weitergeht. Merken Sie die Beteuerung? Das „wirklich“ oder „echt“ in der Antwort? Manchmal auch die Eröffnung mit „Och“? Keine Chance. Aber wahrer wird das „alles gut“ damit noch lange nicht.

Die andere: „Also …“; und dann kommt, was nicht gut ist.

Ich finde reizvoll zu sehen, dass wir oft dazu neigen, das Negative, das, was nicht gut ist, an den Anfang zu stellen. „Störungen haben Vorrang“ ist eine Grundregel der „Themenzentrierten Interaktion“. Mit gutem Grund. Was stört, liegt obenauf. Das muss angesehen und besprochen werden, bevor die Beschäftigung mit etwas anderem möglich wird.

Wie meinen Sie die Frage: „Wie geht’s?“, wenn Sie sie verwenden? Wie reagieren Sie auf ein „Alles gut!“? Und … verwenden Sie es manchmal selbst?